Aktive Insolvenzvermeidung

So betreiben Klein- und MittelstÀndische Unternehmen
 (KMU)
Aktive Insolvenzvermeidung!

Ein Unternehmer der keine aktive Insolvenzvermeidung betreibt ist wie ein Beduine der in der WĂŒste an einer Oase lebt und deren Wasser ausschöpft, der sich aber nicht um die WasserzulĂ€ufe kĂŒmmert bis das lebensspendende Nass versiegt ist.

Was ist Insolvenz?

ZunÀchst wollen wir einmal die Bedeutung des Wortes Insolvenz nÀher betrachten.
Insolvent ist das lateinische Wort fĂŒr zahlungsunfĂ€hig.
ZahlungsunfĂ€hig ist jemand, der kein Geld hat um seine fĂ€lligen Verbindlichkeiten (Schulden) zu bezahlen. FĂŒr ein Unternehmen bedeutet dies den Gang zum Insolvenzgericht um die Insolvenz anzumelden.

Neben einer akuten ZahlungsunfÀhigkeit die sich nur auf die jetzt fÀlligen Verbindlichkeiten bezieht, kennt das Insolvenzrecht auch noch die drohende ZahlungsunfÀhigkeit als Grund die Insolvenz anzumelden. Eine drohende ZahlungsunfÀhigkeit liegt vor, wenn dem Unternehmen bekannt wird, dass zu einem bestimmten Termin fÀllige Verbindlichkeiten mit den bis dahin vorhandenen Geldmitteln nicht bezahlt werden können.

Um eine Insolvenz zu vermeiden braucht ein Unternehmen also Geld!

Hier stellt sich nun die Frage nach der Herkunft des Geldes.
Das Unternehmen hat drei Quellen um sich mit Geld zu versorgen.
Eine Quelle ist die Eigenfinanzierung aus erwirtschafteten Gewinnen des Unternehmens. Zum einen kann diese Quelle in wirtschaftlich schlechten Zeiten jedoch sehr schnell versiegen, zum anderen können damit feste BetrÀge zu festen Zeitpunkten aber auch nicht immer bereitgestellt werden.
Eine weitere Quelle ist das Vermögen des Unternehmers in der Form einer Kapitalerhöhung durch Einzahlung. Aber in wirtschaftlich schlechten Zeiten und sinkenden Gewinnen kann auch diese Quelle bald versiegen und nicht nur das Unternehmen, auch der Unternehmer wird insolvent.

Diese Quellen stellen das Eigenkapital des Unternehmens bereit.

Die dritte, und wie ein Blick in die deutschen Unternehmen zeigt, meist genutzte Geldquelle sind die Kreditinstitute. Diese stellen dem Unternehmen Fremdkapital zur VerfĂŒgung.

Bei der Mehrheit der KMU in Deutschland liegt die Eigenkapitalquote unter 10 %! Dieser Wert zeigt wie wichtig das Fremdkapital fĂŒr den Bestand eines Unternehmens ist.

Wie kann der Unternehmer erreichen, dass der Geldfluss nicht aussetzt oder gar komplett versiegt?

In diesem Zusammenhang wollen wir das Vermögen des Unternehmers, dessen Mehrung- oder Minderung stark von den Unternehmensgewinnen abhÀngig ist, einmal aussparen.
Es bleiben also nur die Unternehmensgewinne und das Fremdkapital als mögliche Geldquelle.

Wie können die Unternehmensgewinne gesichert werden?

Wir wollen uns verdeutlichen wie Unternehmensgewinne entstehen.
In der Betriebswirtschaft wird der Gewinn definiert als positives Ergebnis der Differenz zwischen Umsatz und Kosten!
Wir verdeutlichen uns weiterhin, dass Umsatz das Produkt aus verkaufter Menge und Preis ist, und dass die Kosten aus produktionsabhÀngigen (variablen) und produktionsunabhÀngigen (fixen) Kosten entstehen.
Auch die produktionsabhÀngigen Kosten sind wiederum das Produkt aus eingesetzter Menge und Preis.
Bereits hier wird deutlich, dass eine grosse Anzahl von Faktoren, die teilweise innerhalb des Einflussbereichs des Unternehmens, teils ausserhalb diesem Einflussbereich liegen, den Unternehmensgewinn beeinflussen.
Was kann der Unternehmer also tun zur Sicherung der Gewinne?

Der SchlĂŒssel liegt in Planung und Kontrolle!

Jedes Unternehmen sollte ĂŒber PlĂ€ne und Strategien verfĂŒgen.

Der Plan, dem im Zusammenhang mit der LiquiditÀtssicherung sicherlich die grösste Bedeutung zukommt, ist unzweifelhaft der Finanzplan. Aber auch der Finanzplan ist lediglich die monetÀre Summe der Ergebnisse aller EinzelplÀne. Je genauer Ihre Planung in den TeilplÀnen ist, desto genauer und sicherer ist auch Ihr Finanzplan.

Die langfristige Unternehmensplanung beschreibt wie sich das Unternehmen entwickeln soll. Diese langfristigen Ziele werden durch entsprechende Kurz- und Mittelfristige Planungen in Etappenziele aufgeteilt. NatĂŒrlich darf die Kontrolle dieser Ziele durch einen stĂ€ndigen Plan-Ist-Vergleich nicht versĂ€umt werden. Nur durch diese stĂ€ndige Kontrolle können Abweichungen vom geplanten Ziel rechtzeitig festgestellt werden.
NatĂŒrlich könnten Sie nun folgern, warum soll ich denn planen, wenn ich das Ziel doch nicht erreiche?
Diese Einstellung ist grundfalsch.
Abweichungen von Zielen gehören nun einmal zum unternehmerischen Alltag.
Richtig ist es deshalb, die Planabweichungen zu analysieren, daraus konkrete Schlussfolgerungen zu ziehen und erneut Erfolg versprechende Massnahmen zu planen.
Merken Sie sich: Einmal festgelegte Ziele sind nie starr, sie können sich durch verÀnderte Rahmenbedingungen ( Marktsituation, Konkurrenzsituation, verÀnderte Gesetzgebung u.À.) Àndern.

Planung und Kontrolle sind unter dem neudeutschen Wort Controlling zusammengefasst.

Das strategische Controlling befasst sich mit der langfristigen Unternehmensplanung. Die zentrale Frage dort ist: Mit welchen Produkten und Leistungen wollen Sie die BedĂŒrfnisse der Kunden besser als Ihre Mitbewerber befriedigen?
Mit Hilfe des operativen Controllings werden kurzfristige Maßnahmen festgelegt, welche sich zum einen aus dem strategischen Controlling ableiten:
Was soll langfristig erreicht werden und was ist jetzt dafĂŒr zu tun?
Zum anderen aus der Analyse vergangener ZeitrÀume.
Welches waren die Ergebnisse der Vergangenheit und was ist nunmehr zu tun?

Je detaillierter und zeitnaher das Controlling erfolgt, desto grĂ¶ĂŸere Sicherheit gewinnt das Unternehmen bei der Sicherung seiner LiquiditĂ€t.

Um es bildhaft zu sagen, legt das strategische Controlling die Marschrichtung eines Unternehmens fest und durch das operative Controlling wird die Versorgung des Unternehmens wĂ€hrend dieses Marsches sichergestellt. Das operative Controlling ist also besonders wichtig fĂŒr die Sicherung der LiquiditĂ€t, wĂ€hrend das strategische Controlling wichtig ist fĂŒr die ZukunftsfĂ€higkeit des Unternehmens.

In der Vorstellung sehr vieler Unternehmen wird Controlling, rein auf die Kontrolle bestimmter Zahlen reduziert, gesehen. Das ist jedoch nur ein kleiner Teil des Controlling.

Eine Definition des Bundeswirtschaftsministeriums lautet: “Controlling ist Kontrolle im Voraus“, will heißen, auch die Planung ist ein wesentlicher Teil des Controllings.

Wenn etwas kontrolliert werden soll werden Vergleichszahlen benötigt um eine Aussage treffen zu können, ob der vorliegende Wert besser oder schlechter ist als der Vergleichswert. Wenn Allgemeinwerte aus einer Branche, Region oder der Gesamtwirtschaft etc. zum Vergleich herangezogen werden, kann das in bestimmten FĂ€llen sicherlich sinnvoll sein, wenn es um Ertragskraft, ProduktivitĂ€t etc. geht. Der Vergleich mit diesen Zahlen sagt dem Unternehmer jedoch noch nicht, ob er seinen Unternehmenszielen nĂ€hergekommen ist. Diese Aussage wird erst durch den Vergleich mit den UnternehmensplĂ€nen ermöglicht! Aus diesem Grund ist es wichtig, dass ein Unternehmen seine Ziele plant Auch die UnterstĂŒtzung bei der Planung der Unternehmensziele ist ein Teil des Controlling.

Das operative Controlling ermöglicht dem Unternehmen zu einem frĂŒhen Zeitpunkt durch den Plan-Ist-Vergleich drohende LiquiditĂ€tsprobleme zu erkennen, und gibt ihm dadurch die Möglichkeit entsprechende Gegenmassnahmen einzuleiten um den Unternehmenserfolg sicherzustellen.

Das strategische Controlling ermöglicht dem Unternehmen dagegen die Festigung der ZukunftsfĂ€higkeit seines Unternehmens. Durch Plan-Ist-Vergleich gewinnt das Unternehmen Erkenntnisse ob seine langfristigen Planungen noch realistisch sind, oder ob diese evtl. neu definiert werden mĂŒssen.

Was kann das Controlling bewirken?

Die verschiedenen beim Controlling eingesetzte Analysetools liefern, je nach Anforderung und Aufgabenstellung, eine große Menge an Informationen die dem Unternehmer helfen seine Planungen realistisch und fundiert zu erstellen. Im Rahmen der LiquiditĂ€tssicherung gewinnen einige Informationen besonders an Bedeutung.

Beim operativen Controlling zÀhlen hierzu beispielsweise die Kundenanalyse, Lieferantenanalyse, QualitÀtsanalyse, Risikoanalyse, Konkurrenzanalyse, Kostenrechnung und Break-Even-Analyse, um nur einige zu nennen.

Durch die Break-Even-Analyse kann das Unternehmen feststellen wie viele seiner Produkte oder Dienstleistungen es absetzen muss um in die Gewinnzone zu kommen. Dies ist der Zeitpunkt an dem LiquiditÀt entsteht.

Durch den geplanten Einsatz der Instrumente des Controlling leistet der Unternehmer einen wesentlichen Beitrag zur Sicherung seiner internen Geldquelle, des Unternehmensgewinnes, und somit einen ersten Schritt zur aktiven Insolvenzvermeidung.

Die Finanzierung des Unternehmens

Um ein betriebliches Einkommen zu erzielen, muss ein Unternehmen in der Lage sein, seine Produkte und Dienstleistungen herzustellen und abzusetzen. HierfĂŒr mĂŒssen entsprechende GebĂ€ude, Maschinen, Personal, Material etc. bereitstehen und bezahlt werden. Dass hierfĂŒr LiquiditĂ€t erforderlich ist, versteht sich von selbst. Die Finanzierung erfolgt traditionell entweder aus den laufenden Einnahmen oder ĂŒber Kredite, fĂŒr die zusĂ€tzliche Zins- und Tilgungsleistungen erforderlich sind. Gerade bei den erforderlichen langfristigen Investitionen in GebĂ€ude, Maschinen und Fuhrpark, ist natĂŒrlich nicht nur langfristig Eigenkapital gebunden, es erfolgt auch ein erheblicher Geldabfluss, was sich negativ auf die LiquiditĂ€t auswirkt.

Mit Elementen einer Corporate Finance Beratung kann die Finanzierungsstruktur eines Unternehmens untersucht und optimiert werden. Das Ziel dabei ist, die LiquiditĂ€t des Unternehmens zu sichern und zu verbessern, außerdem die Eigenkapitalquote zu erhöhen was die KreditwĂŒrdigkeit des Unternehmens stĂ€rkt. LiquiditĂ€tssteigernde Maßnahmen können in diesem Zusammenhang Leasing, Factoring und Sale-and-lease-back sein.

Es kann auch versucht werden benötigte Finanzmittel aus Förderprogrammen zu erhalten. Diese Fördermittel haben meist gĂŒnstigere Kreditkonditionen als die ĂŒblichen Bankkredite. Gleichzeitig können hierdurch teure Bankkredite niedrig gehalten werden. Aber auch die teilweise mit diesen Krediten verbundenen tilgungsfreien Jahre bzw. die Laufzeiten dieser Förderkredite können sich positiv auf die LiquiditĂ€t des Unternehmens auswirken.

Bereits die Senkung dieser Kreditkosten fĂŒhrt zu einem LiquiditĂ€tszuwachs.

Wie kann die VerfĂŒgbarkeit von Fremdkapital gesichert werden?

ZunĂ€chst einmal mĂŒssen wir uns ĂŒber die Herkunft von Fremdkapital klar werden.

Zum einen gibt es den traditionellen Bankkredit bei dem ein Kreditinstitut der Geldgeber ist.
Daneben gibt es eine Vielzahl von Förderprogrammen von Bund und LĂ€ndern. Hier sind die staats- und lĂ€ndergefĂŒhrten Kreditinstitute (KfW Bankengruppe, Investitionsbanken) die Geldgeber. Die Abwicklung erfolgt jedoch auch hier ausschliesslich ĂŒber die Hausbank des Unternehmens.

Neuere Finanzierungsformen sind Venture capital und Mezzanine capital. Bei den beiden letzgenannten Finanzierungsformen sind teilweise Unternehmen, Privatanleger, Privatbanken oder Fonds die Geldgeber. Die Bereitstellung dieser Finanzmittel setzt ein gewisses Mitspracherecht bei der UnternehmensfĂŒhrung voraus. Das Kreditengagement ist zeitlich begrenzt.

Allen diesen Kreditformen jedoch ist eines gemeinsam, der Kreditnehmer muss sich einer umfangreichen ÜberprĂŒfung vor der Kreditvergabe unterziehen. Diese frĂŒhere BonitĂ€tsĂŒberprĂŒfung wurde entsprechend den Vereinbarungen von BaselII erweitert und heisst heute Rating. Das Ergebnis dieser ÜberprĂŒfung entscheidet ob das Unternehmen Zugang zu Fremdkapital (Kredit) erhĂ€lt oder nicht. Ausserdem werden auch die Kreditkosten (Zinsen) und die Höhe der verlangten Sicherheiten vom Ratingergebnis bestimmt.

Um Fremdkapital zu erhalten muss ein Unternehmen ein gutes Ratingergebnis erzielen!

Um ein PrĂŒfungsergebnis verbessern zu können, muss man zunĂ€chst einmal wissen, was geprĂŒft wird. Nur mit diesem Wissen kann man sich optimal auf die PrĂŒfung vorbereiten. Der dem Rating zugrunde liegende Ratingkatalog umfasst die PrĂŒfung der ManagementqualitĂ€ten, der Mitarbeiterpotenziale, der ZukunftsfĂ€higkeit von Markt und Produkt, der Marketingstrategien, der Kunden und LieferantenstĂ€mme, der möglichen Risikopotenziale und der Ertragsaussichten. Ausserdem werden natĂŒrlich auch die Bilanzen mit Gewinn- und Verlustrechnungen der letzten drei Jahre in die PrĂŒfung einbezogen. WĂ€hrend man die Bilanzen vergangener Jahre natĂŒrlich nicht mehr verbessern kann, bieten sich bei allen anderen PrĂŒfpunkten eine Reihe von Verbesserungsmöglichkeiten an, welche dann natĂŒrlich zukĂŒnftig auch positive Auswirkungen in Bilanz und G+V haben können.

VerkĂŒrzend lĂ€sst sich insgesamt sagen, dass ein Unternehmen mit einem gut strukturierten und ausgeprĂ€gten Controlling beste Voraussetzungen fĂŒr ein erfolgreiches Rating mitbringt.

Zur Vorbereitung auf ein Rating und einer angestrebten Verbesserung des Ratingergebnisses, muss zunĂ€chst einmal festgestellt werden, wie wĂŒrde das Ratingergebnis derzeit ausfallen.

Hier kann ein externer Rating Advisory Service Hilfe bringen. Im Rahmen dieser Dienstleistung wird das Unternehmen von einer neutralen unabhĂ€ngigen Dritten Person einem sogenannten Pre-Rating unterzogen. WĂ€hrend dieses Vorbereitungsratings wird das komplette Unternehmen auf seine ZukunftsfĂ€higkeit und Ertragskraft hin analysiert und die Ausfallwahrscheinlichkeit fĂŒr einen Kreditgeber festgestellt. Vorhandensein, Umfang und QualitĂ€t eines Controllingsystems wie zuvor beschrieben haben einen positiven Einfluss auf die Bewertung. Positiv wirkt sich auch eine im Rahmen der Corporate Finance Beratung optimierte Kapitalstruktur aus.

Als Ergebnis dieser Untersuchung erhĂ€lt der Unternehmer einen Ratingbericht. Dieser Bericht enthĂ€lt alles an Informationen was ein Kreditgeber fĂŒr seine Kreditentscheidung benötigt. Neben dem Ratingprofil mit der Einstufung entsprechend der BonitĂ€tsklasse, enthĂ€lt dieser Bericht auch ein Risiko- und ein Erfolgsprofil des Unternehmens. In einem zweiten Bericht erhĂ€lt der Unternehmer Handlungsempfehlungen zur Verbesserung des Ratingergebnisses. Ein nicht zu unterschĂ€tzender Punkt ist jedoch, dass dieser Bericht, der als Verhandlungsbasis mit der Bank dienen kann, von einem sachkundigen neutralen Dritten erstellt wurde. Bereits dieser Bericht und die Informationen ĂŒber die geplanten bzw. bereits initiierten Verbesserungsmaßnahmen, fĂŒhren nach Auskunft der Banken zu einer verbesserten Kreditentscheidung. Selbstredend mĂŒssen die Handlungs- empfehlungen natĂŒrlich letztendlich auch umgesetzt werden um dauerhaft das Ratingergebnis zu verbessern.

Diese Maßnahme sichert zum einen dem Unternehmen den Zugang zu Fremdkapital und verbessert zum anderen, durch geringere Kapitalkosten aufgrund des verbesserten Ratings, das Betriebsergebnis. Die LiquiditĂ€t des Unternehmens wird positiv beeinflusst.

Zur aktiven Insolvenzvermeidung ist Handeln des Unternehmers erforderlich.

Wie das Wort „aktiv“ schon ahnen lĂ€sst, muss der Unternehmer die Initiative ergreifen um eine Insolvenz zu vermeiden. Hierzu stehen Ihm, wie zuvor gezeigt, verschiedene Möglichkeiten offen, deren Einsatz und Umfang sich an den betrieblichen Erfordernissen orientiert. Dies alles ist in den meisten FĂ€llen nicht ohne professionelle Hilfe möglich. Aber auch hier kann durch Aufgabenteilung und entsprechende Mitarbeiterschulungen der Anteil der externen Hilfestellung reduziert werden. Jeder Unternehmer sollte sich darĂŒber klar sein, dass alle Änderungen innerhalb eines Betriebes einen gewissen Zeitraum benötigen ehe sie umgesetzt sind und greifen. Das gleich gilt natĂŒrlich auch fĂŒr die Massnahmen zur aktiven Insolvenzvermeidung. Auch hier mĂŒssen die betrieblichen Systeme Schritt fĂŒr Schritt umgebaut bzw. aufgebaut werden. Besonders gravierend ist hier, dass der Zugang zu Fremdkapital fĂŒr einige Unternehmen bereits heute eine kritische Marke erreicht hat.

Deshalb handeln Sie jetzt.

Das ganzheitliche Beratungskonzept Aktive Insolvenzvermeidung ist ein neues Beratungssegment.

Dieses neue und innovative Beratungsprodukt umfasst alle Beratungsleistungen die der LiquiditĂ€tssicherung und LiquiditĂ€tsverbesserung sowie der Verbesserung der ZukunftsfĂ€higkeit des Unternehmens dienen. Es schließt daher Beratungselemente aus Controlling, Corporate Finance und Rating Advisory ein.
Die Unternehmensberatung GeWoKa Consulting ist die einzige Unternehmensberatung, welche derzeit den ganzheitlichen Beratungsansatz Aktive Insolvenzvermeidung als eigenstÀndiges Beratungsprodukt anbietet.

 

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